Меню

Центр который регулирует всю деятельность магазина



Новые рекомендации Роспотребнадзора для магазинов 01.06.2020.

Роспотребнадзор опубликовал новые рекомендации по работе магазинов с 01.06.2020.

Новые рекомендации по организации работы магазинов начали действовать с 01 июня 2020г.

Рекомендации Роспотребнадзора по коронавирусу для магазинов объединили для всех непродовольственных магазинов и магазинов продовольственных товаров (https://www.rospotrebnadzor.ru/files/news/%D0%9C%D0%A0%200191%20%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%BB%D1%8F.pdf).

Предыдущие рекомендации по работе магазинов Роспотребнадзора (от 21.04.2020г.), прекратили свое действие.

Все предыдущие рекомендации Роспотребнадзора для магазинов утратили силу:

  • Рекомендации магазинов непродовольственных товаров (утратил силу с 31.05.2020.)
  • Рекомендации для работы предприятий продовольственной торговли (утратил силу с 31.05.2020.)
  • Рекoмендации в организациях торговли (утратил силу с 31.05.2020.)

Какие рекомендации по организации работы магазинов следует выполнять работодателям с 01 июня 2020г.

  1. Проводить ген. уборку перед открытием магазина. При этом необходимо применение дез.средств.
  2. Разделить сотрудников по отделам, сменам для сокращения контактирования между работниками.
  3. Проведение изменений температуры тела сотрудников. Измерение температуры проводить не реже 2-х раз в день (утром,вечером).
    При выявлении работника с повышенной температуры или признаками ОРВИ, необходимо отстранить сотрудника от работы.
    Если градусник не бесконтактный, необходима его дезинфекция, после проведения каждого измерения.
  4. Размещение у входа на предприятие места для обработки рук. С использованием антисептиков для рук или дезинфицирующих салфеток.
  5. Установить запрет на доступ в служебные помещения посторонних лиц.
    Исключение: проведение ремонта и техобслуживания оборудования.
  6. Разместить в общественных местах и местах для приема пищи умывальники для мытья рук с мылом, дозаторы для обработки рук с антисептиками.
  7. Продавцам, кассирам, работникам зала необходимо проводить обработку рук/перчаток антисептиками каждые 2 часа.
  8. Обеспечить персонал одноразовыми масками или многоразовыми со сменными фильтрами масками, дезинфицирующими салфетками, антисептиками для обработки рук, дез.средствами.
    Расчет должен масок должен проводиться с учетом рабочей смены сотрудника, а также смены одноразовых масок каждые 3 часа (фильтры — согласно инструкции).
  9. Запас моющих и дезинфицирующих средств, масок, респираторов, перчаток должен быть обеспечен на срок не менее 5 дней.
    Запретить повторное использование одноразовых масок, увлажненных масок.
  10. Организовать сбора использованных одноразовых масок. Перед тем как утилизировать использованные маски, необходимо упаковывать их в 2 полиэтиленовых пакета.
  11. Проводить ежедневную/ежесменную влажную уборку торговых залов, служебных помещений и общественных мест с дез.средствами.
  12. Осуществлять дезинфекцию каждые 2 — 4 часа: дверных ручек, ручек тележек и корзин для покупателей, прилавков, касс, оборудования для банковских карт, выключателей, поручней, перил, столов, стульев, техники и т.д.
  13. Использовать для дезинфекции зарегистрированных средств. Данные дез.средства должны содержать режимы обеззараживания при вирусных инфекциях.
  14. Проводить изоляцию сотрудников при выявлении у них повышенной температуры и признаков ОРВИ. Информировать мед. учреждения в случаях выявления данных сотрудников.
  15. Применять устройства для обеззараживания воздуха, в помещениях, где постоянно находятся работники.
  16. Проводить проветривание помещений каждые 2 часа (по возможности).
  17. В случае питания в организации, утвердить график питания работников по отделам и службам.
  18. При отсутствии питания в организации ввести запрет приема пищи на рабочем месте. При этом для данных целей необходимо выделить отдельную комнату или часть помещения. Оборудовать помещение/комнату раковиной для мытья рук, дозатором для обработки рук антисептиком.
  19. Произвести разметку в торговом зале, перед кассами. Разметка должна позволять посетителями соблюдать расстояние между ними от 1,5 м.
  20. Запрещена самостоятельный навес продуктов питания покупателями. Продажу товаров осуществлять в упакованном виде.

Рекомендации по организации работы магазинов обязательны для исполнения.

Если рекомендации по организации работы магазина не исполняются, на компанию может быть наложен штраф:

  • на должн. лиц — 50 000 — 100 000 рублей;
  • для ИП — от 50 000 — 150 000 рублей или приостановка до 90 дней;
  • на компании — от 200 000 — 500 000 руб. или приостановка до 90 дней.

Источник

Распределительный центр розничной сети – это не просто склад, а “ЦУП”

Распределительный центр розничной сети – это не просто склад, а “ЦУП”

Начало нынешнего года прошло под знаком интенсивного развития сетевой розницы и почти ажиотажного спроса на соответствующие системы автоматизации, зафиксированного многими компаниями-разработчиками. Российские торговые компании всерьез принялись за строительство сетей, тем более что за примерами уже не надо ездить за границу — зарубежные сетевые гиганты теперь появились и у нас.
Хорошо это или плохо и чем это грозит — вопрос отдельный, но то, что их открытие заставляет подтянуться и отечественных ритейлеров, не вызывает сомнений.

В зоне контроля отгрузки собранный заказ еще раз проверяется

Одним из важных элементов торговой сети, как известно, является центральный склад, или, правильнее, распределительный центр (РЦ), снабжающий магазины товарами. Известно также, что с ростом сети его роль возрастает. Функционирование РЦ невозможно без высоких технологий, систем автоматизации и других элементов, относящихся к сфере ИТ.

Какие же принципы лежат в основе правильной организации такой структуры?

Какие задачи стоят перед РЦ и какими средствами и методами их можно решить?

Что же это такое: центральный склад или распределительный центр?

Это, разумеется, не одно и то же.

Да, в РЦ, как и на складе, хранятся товары, однако его функции гораздо шире, а роль — существенно активнее, чем у обычного склада. По отношению к магазинам РЦ выполняет функции управляющего звена: он наполняет их товарами в соответствии с той политикой, которая принята в данной торговой сети.

Иногда, говоря об РЦ, подразумевают, что это обязательно так называемый «ячеистый склад» (другое название — «склад по местам хранения»). Последний представляет собой такую форму организации хранения, при которой каждый товар «приписан» к определенному месту (ячейке) и при любых операциях (прием, выдача, внутренние перемещения) следует учитывать последовательность действий с товарами, предусмотренную внутренними инструкциями (в соответствии со сроками реализации каждого товара и пр.). Размещение в ячейках часто помогает лучше контролировать этот процесс.

«Нередко РЦ по ошибке называют также дистрибьюторским центром (или просто центральным складом), — отмечает старший продакт-менеджер по решениям бэк-офиса компании «Сервис Плюс» Виктор Черных. — Действительно, у них есть общие черты: и в том и в другом хранится товар, предназначенный для передачи в торговые точки. Однако и в этой паре РЦ отличается своей активной ролью — ведь из дистрибьюторского центра реселлеры (магазины, дилеры и др.) могут забирать товары тогда, когда это им необходимо (по частям, нерегулярно и т. п.) и в нужных им количествах, РЦ же призван регулировать эти процессы «сверху», организуя выполнение своей главной задачи — поставить в магазины товары в нужном количестве и в нужное время».

РЦ должен работать как швейцарские часы

Итак, какие же задачи должен решать РЦ?

Перечислим важнейшие из них.

Управление ассортиментом и количеством товаров. Изначально в обязанности РЦ входит, как уже говорилось, поставка товаров в магазины в нужном количестве с необходимой регулярностью. Это определяется товарооборотом каждого магазина — один, находящийся на бойком месте, может продавать в два раза больше другого, расположенного в спальном районе на краю города; в соответствии с этими особенностями РЦ должен организовать поставки в них товаров. Заказы поставщикам продукции составляются в соответствии с потребностями сети.

Если же по какой-то причине оказалось, что какого-то товара сегодня не хватает для обеспечения всех магазинов, то РЦ должен от функции снабжения перейти к функции распределения: зная возможности и потребности каждого магазина сети, один вид товара распределить понемногу всем, а другой отдать в те магазины, где он более востребован и быстрее расходится. «Бывает так, что в каком-то из магазинов сети ситуативно меняется спрос, — комментирует Виктор Черных. — В этом случае оперативное решение об увеличении поставок нужных позиций надо принимать специалистам РЦ, разумеется, по сигналу из магазина либо по данным о продажах, поступающим в центральный офис».

Управление взаимоотношениями с поставщиками.

Руководство сетевого торгового предприятия, заключая договоры с поставщиками, обычно прописывает в них объемы, сроки и графики поставок, а также порядок изменения условий (например, цен). Однако в нашей действительности далеко не все поставщики точно выполняют договорные обязательства, и ситуации пере- и недопоставок, пересортицы и произвольного изменения цен встречаются сплошь и рядом. Вовремя отслеживать все нарушения и решать возникающие проблемы также входит в функции РЦ, и делать это необходимо в момент прихода товара.

Читайте также:  Болт регулировки фар ваз 2106

А потому РЦ должен обладать нужными ресурсами (от информационного обеспечения до кадров соответствующей квалификации) — ведь сотрудники центра несут всю полноту ответственности за принятый товар и имеют при этом полномочия для принятия решений в соответствии с их должностными инструкциями (например, вернуть обратно поставку целиком или частично, принять на определенных условиях и т. д.).

Подготовка товара — также одна из важных задач РЦ.

Сюда относится прежде всего перемаркировка, которая часто бывает необходима не только из-за отсутствующих или некачественных штрих-кодов (ШК), но и вследствие принятой в компании политики. Например, в отдельных фирмах для унификации перемаркировывают все коробки с продукцией и в учете используют только собственные ШК. Это помогает застраховаться от плохо читаемых или некорректных ШК, от изменения ШК продукции, а также позволяет контролировать сроки годности и вести партионный учет.

Наконец, есть и такие специфические товары, как алкоголь, у которого цикл предпродажной подготовки весьма сложен и длителен. Так, при поступлении на склад новой партии необходимо проверить подлинность акцизной марки, сертификаты, таможенные документы и пр. Разумеется, квалификация специалиста, выполняющего эти функции, должна быть высокой (как, впрочем, и оплата его труда), и гораздо рентабельнее иметь такого работника именно в РЦ, где ему будет обеспечен достаточный фронт работ.

Сеть супермаркетов БИН с распределительным центром (Москва)

Компания ЗАО ПФК БИН основана в 1992 г. Сеть супермаркетов организована в 1997 г.

В настоящее время в сети 17 магазинов.

Через распределительный центр площадью 4800 кв. м проходит более 3000 товарных позиций.

Штат РЦ составляет 119 человек.

В РЦ установлено 23 рабочих места ИС «Супермаг 2000».

РЦ невозможен без автоматизации

Такой большой и сложный механизм, как РЦ, не может существовать без современной ИС.

Однако первым шагом при организации РЦ является выбор общей технологии работы: как будут складироваться товары (в один или несколько этажей), какую предстоит применять погрузочно-разгрузочную технику, наконец, какой будет последовательность действий, обеспечивающих работу РЦ, — от заключения договоров с поставщиками до приемки товаров и отгрузки их в магазины.

Лишь выстроив общую технологию, можно приступать к выбору ИС — ведь он (выбор) напрямую зависит от особенностей будущего РЦ. Например, если в основу заложена идея «ячеистого склада», то и система автоматизации должна иметь соответствующие функции. Дополнительные требования к возможностям системы предъявляет и «зонное» строение склада (наличие здесь зон длительного хранения, комплектации и пр.). Конечно же соответствие поставленных целей функциональным возможностям ИС никогда не будет 100%-ным: одна система будет лучше решать одни задачи, другая — другие; при выборе же важно расставить приоритеты, а также оценить, насколько гибкой может быть та или иная система.

Когда выбор сделан, наступает новый этап — взаимной адаптации построенной технологии и ИС. Так, практически все проекты сопровождаются разработкой новых отчетных форм (ведь в каждой организации обычно есть свои специфические отчеты), иногда в ИС добавляются специальные подсистемы или алгоритмы. Конечным этапом является внедрение системы.

Как это выглядит на практике

В качестве примера рассмотрим известную в Москве сеть супермаркетов «Петровский» (до начала 2003 г. — сеть БИН) ЗАО ПФК БИН. С самого начала реализации этого проекта в нем был заложен принцип централизованной архитектуры с распределительным складом. В те годы на отечественном рынке практически не было систем для автоматизации РЦ, и ИТ-специалистам БИНа пришлось помимо постановки задачи принимать участие в создании такой ИС совместно с основным разработчиком — компанией «Сервис Плюс». Получившийся в результате продукт — система «Супермаг 2000» — сегодня представляет собой одну из немногих на нашем рынке ИС для автоматизации РЦ.

Распределительный центр сети супермаркетов «Петровский»

«На первых порах через распределительный центр проходило около 90% всего ассортимента товаров, — рассказал начальник управления ИТ сети «Петровский» Игорь Иванов, — это было связано и с кадровыми проблемами, и с отладкой технологии, и с необходимостью предпродажной подготовки товара — в то время товар маркировали практически целиком в РЦ. Здесь проводились все сложные учетные процедуры — приемка, оформление карточки товара, контроль поставок и пр. Отрабатывалось взаимодействие с поставщиками. Например, мы договаривались о поставках товара, паллетированного специальным образом, удобным для нашего склада; свели к минимуму поставки товара, не имеющего кода, а также с произвольно изменяющимся или нечитаемым ШК и пр.».

Кроме того, во многих магазинах складские площади не позволяли иметь больших запасов товаров, в том числе и ходовых. И здесь РЦ брал на себя функции хранения в среднем недельного запаса продуктов с большим оборотом (пива и безалкогольных напитков, молочных продуктов длительного хранения и т. д.). Это было выгодно и потому, что позволяло закупать и доставлять в РЦ крупные партии таких товаров (2-3 фуры), получая при этом хорошие оптовые скидки, а затем регулярно снабжать магазины в соответствии с их дневными потребностями. Благодаря ИС была довольно быстро накоплена статистика продаж и появилась возможность перейти на автоматическое формирование заказов для магазинов: система ежедневно формирует его по определенному алгоритму, а подкорректировать его может лишь сотрудник, имеющий права доступа к этой процедуре.

«Все решения об ассортименте, графике и объеме поставок в первое время принимались только в центральном офисе, — продолжил рассказ Игорь Иванов, — однако с ростом магазинов и увеличением ассортимента до 15 000 наименований (в среднем) возросло количество ошибок, и руководство приняло решение отдать некоторую часть управления ассортиментом на места — в магазины, т. е. частично децентрализовало процесс заказа товаров, но оставило за собой контроль над качеством выполнения процедуры и технологий заказа товара.

Кроме того, высокая степень централизации делала наши магазины «индустриальными предприятиями», а принятая нами концепция «магазин рядом с домом» предполагала некоторую индивидуальность, своеобразие, «домашность» каждого из них. С 1999 г. началось увеличение доли прямых поставок в магазины продукции от поставщиков. К этому времени связи с партнерами уже были неплохо отлажены и появилась возможность прописывать в договорах не только общие объемы и цены, но и график поставок и даже (в ряде случаев) тип упаковки товаров».

На сегодняшний день через РЦ в магазины идет около 20-30% продукции (по количеству наименований), однако это в большинстве своем позиции, важные по значению и объему, оборот которых составляет более половины прибыли магазинов. Магазинам же отдано управление ассортиментом молочных и прочих скоропортящихся товаров, а также тех, что помогают подчеркнуть своеобразие магазина, сделать его уютным и оригинальным. Такой подход позволил и существенно сократить складские площади в самих магазинах — они сегодня составляют менее 30% от площади торгового зала.

Организация работы самого РЦ также со временем совершенствовалась. Сегодня рабочий день РЦ выглядит следующим образом: ночью в автоматическом режиме в ИС формируется так называемое складское требование — детализированное по магазинам распоряжение об объемах отгрузки товаров с РЦ (заказ на доставку товаров во все магазины).

Утром работники склада с помощью мобильных терминалов сканируют ШК товаров, находящихся в зоне их ответственности, и передают эти сведения в систему. В ответ каждому сотруднику система выдает задание, какое количество каждой из этих просканированных позиций (согласно складскому требованию) необходимо собрать и переместить в зону ввода данных и контроля отгрузки товара. Когда эта операция выполнена, сформированные товарные пакеты транспортируются в зону экспедиции. Там сосредотачивается весь объем дневной поставки в магазины. Далее в соответствии с маркировкой о цели отгрузки товарных пакетов грузчики размещают их в машинах.

Читайте также:  Ваз 2110 регулировка центрального замка дверей

«Мы убедились, что организация работы персонала (грузчиков, кладовщиков) имеет огромное значение, — подчеркнул Игорь Иванов. — Когда мы организовали с помощью ИС комплектование дневных заказов магазинов посредством складского требования, нам удалось достичь 70%-ной экономии рабочего времени.

Если к этому прибавить еще и комплекс мер организационного характера (в частности, ежедневный план для грузчиков, выполнение которого прямо сказывается на оплате труда), то проблемы с перекурами, трудовой дисциплиной и переработками в вечернее время отпали сами собой, а количество сотрудников удалось сократить на 50%.

На складе практически исчезла текучесть кадров, люди понимают, что они делают и сколько за это получат, появилась корпоративная солидарность.

Источник

ЛОГИСТИКА: КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

ЛОГИСТИКА: КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Во многих компаниях к собственной службе логистики относятся как к пятому колесу в телеге. Некоторые руководители считают, что это «обслуживающий» отдел и не влияет на прибыль, некоторые ограничивают деятельность отдела только организацией транспортировки или работой по внешнеэкономической деятельности. Так влияет ли грамотно выстроенная логистическая система на конкурентоспособность и соответственно на прибыль компании? Об этом рассуждают наши эксперты

«Либо отдел логистики решит задачи поставок, либо компания не будет представлена в регионах»

Любая торговая компания, работающая на российском рынке, не может не учитывать присущие ему специфические особенности, должна соответствовать его требованиям и подстраиваться под них, поскольку менять что-либо в краткосрочной (а часто и в среднесрочной) перспективе не представляется возможным. Деятельность отдела логистики как структурного подразделения конкретной торговой компании направлена на достижение общих целей компании в своей зоне ответственности.

Потенциал рынка, например бытовой химии, огромен, но вряд ли в настоящее время максимально использован. Самой очевидной причиной является недостаточность использования только дистрибьюторских каналов для распространения товаров. Несложно оперировать в городах-миллионниках с их доступностью (досягаемостью), развитой инфраструктурой, покупательским спросом и способностью. И попробуйте при исходных данных российской транспортной инфраструктуры довезти свой продукт куда-нибудь дальше райцентра области того же самого миллионника.

Несколько проще организовать поставки в Центральную часть России, в Северо-Западный регион, некоторые южные области и в Поволжье. Однако, начиная от Урала и дальше вглубь Сибири, такая работа становится значительно сложнее.

В некоторых регионах, прежде чем думать о поставках, надо дорогу найти . Есть области, в которых еще только озадачились строительством трасс, способных соединить эти районные центры с центральной частью этой же области. А в Сибирском федеральном округе и на Дальнем Востоке чуть в сторону от железнодорожных путей и судоходных рек регулярного сообщения вовсе не существует. При этом стоимость перевозки не должна превысить стоимость самой поставки. Оптимальное с точки зрения пути выполнения и затрат решение, связанное с расширением географии торговли, которое сможет при существующих условиях найти отдел логистики, непосредственно отразится на положении компании в ее конкурентной среде.

Теперь давайте попробуем учесть особенности вашего продукта, будем строго стремиться соответствовать требованиям, предъявляемым к его хранению и транспортировке. Тщательно и всесторонне проанализируем рынки соответствующих услуг, посетим складские комплексы, пообщаемся с провайдерами, попытаемся оценить уровень сервиса, который нам предлагают (а на стадии переговоров он видится чрезвычайно высоким и стабильным).

Помещений, которые могут быть предназначены для хранения, не так уж и мало. Но тех, что больше похожи на склад в академическом понимании этого слова, значительно меньше. Таких, которые удовлетворяли бы требованиям хранения ваших продуктов, еще меньше, а если учесть категории, то количество пригодных складских площадей для вашей продукции уменьшится в разы.

Следующие на очереди вопросы сервиса:
как будут хранить ваш товар;
какие сюрпризы принесут итоги каждой инвентаризации;
будут ли рекламации от клиентов по факту комплектации заказов, точности и необходимой периодичности поставок;
будет ли соблюден температурный режим при транспортировке.

К сожалению, положительные ответы на эти вопросы встречаются не так часто, как хотелось бы. Тем не менее способность отдела логистики справляться с подобными трудностями, добиваться заданного уровня сервиса, безусловно, станет конкурентным преимуществом компании и выразится в конкретных целевых цифрах – показателях.

И либо отдел логистики решит задачи организации поставок, либо компания не окажется в нужное время в нужном месте с необходимым количеством товара для своего покупателя.

«При разработке логистической стратегии компаниям федерального уровня нужно учитывать растущую активность региональных компаний»
Кирилл Толмачев
Директор по развитию компании «Концепт Лоджик», к. т. н.

Сейчас для России характерны два типа рынков: быстрорастущие с невысокой конкуренцией (практически все FMCG) и медленно растущие с высоким уровнем конкуренции (фармацевтика, косметика, алкоголь, автозапчасти). Основной задачей цепей поставок, ориентированных на растущие рынки, является задача заполнения каналов сбыта для обеспечения лидерства продаж и расширения доли рынка. Акцент при построении такой цепи будет делаться на «быстрые» транспортные схемы и складские системы, работающие в режиме отгрузок «паллета-короб» (партии, отгружаемые целыми коробами). Задача оптимизации затрат будет вторична по отношению к задачам обеспечения сбытовых потребностей.

Совершенно иная стратегия построения цепи поставок используется на конкурентных рынках, когда основной задачей является лидерство за счет сокращения издержек обращения (дистрибуции) товара при условии высокого качества обслуживания конечного потребителя. Усиление конкуренции приводит к изменению структуры заказа потребителя, который из формата «паллета-короб» переходит в формат «короб-штука», то есть заказ на отгрузку становится более ассортиментным, товар заказывают чаще, но в более мелких количествах.

В этом случае логистическая стратегия должна предусматривать внедрение технологий работы с «розничными» заказами на уровне как транспортно-складской, так и информационной систем. Важно в стратегии определить механизм диагностики состояния рынка и найти точку смены технологий, которая позволит компании сохранить лидерство. При разработке логистической стратегии компаниям федерального уровня необходимо учитывать растущую логистическую активность региональных компаний, которые в ближайшее время кроме развитого транспортного сервиса по мере строительства и оснащения современных складских комплексов смогут предложить и складское обслуживание.

«Региональные игроки теряют позиции в связи с приходом федералов»

На большинстве российских рынков ужесточается внутренняя конкуренция, а появление иностранных игроков еще сильнее обостряет конкурентную борьбу. В связи с этим для большинства отраслей оптимальная организация логистической системы становится одним из важнейших конкурентных преимуществ. Ярким примером может служить ситуация, сложившаяся на региональных рынках ритейла. Местные игроки, обладающие крупными долями региональных рынков, теряют свои позиции в связи с приходом федеральных компаний.

Федералы с агрессивной политикой захвата новых рынков опережают местных игроков за счет высокой скорости принятия решений и реакции на изменения рынка, низкого уровня издержек и высокой надежности поставок. Все эти преимущества являются следствием оптимально построенной логистической системы.

Однако в большинстве российских отраслей существует значительное отставание в развитии логистических систем от логистических систем иностранных компаний. Для выживания в конкурентной борьбе российским предприятиям необходимо проделать большой объем работы. Поскольку времени на его выполнение остается немного, важной задачей является определение правильного, оптимального в среднесрочной перспективе направления развития собственной логистической системы.

«Важным фактором в борьбе за конкурента становится уровень сервиса»
Мария Канаева
Эксперт журнала «Логистика и управление»

Глобализация, высокая скорость обмена информацией приводят к тому, что появившаяся на рынке новинка очень быстро копируется другими производителями. В фармацевтическом бизнесе исключительное право на производство запатентованного лекарства дается на ограниченный срок. По истечении этого срока и другие игроки фармрынка получают право на производство подобной продукции, что естественным образом влечет за собой резкое падение цены. Таким образом, характеристики предлагаемого продукта или услуги в подавляющем большинстве случаев не являются решающими в борьбе за конкурента. Решающими факторами при принятии решения в пользу того или иного поставщика или производителя становятся уровень сервиса и цена.

Задачи логистики, по субъективному мнению автора, можно свести к двум вещам: к управлению добавленной стоимостью и обеспечению контрактных обязательств, что можно также трактовать как обеспечение заявленного в контракте уровня сервиса. Практика показала, что наиболее эффективной является экономия в цепочке поставки, а не на этапе производства.

Читайте также:  Как отрегулировать редуктор заднего моста москвич 412

Именно логистика предлагает современному бизнесу обширный инструментарий по сокращению издержек в цепи поставок, то есть по управлению добавленной стоимостью. Сюда относятся как традиционные средства оптимизации транспортной составляющей, способы снижения товарных запасов, позволяющие снизить затраты на хранение, освободить складские площади под другую продукцию или под сдачу, высвободить замороженный капитал, так и более экзотические вещи, например роботизация склада, позволяющая также снизить прямые издержки на хранение и обработку товара. От того, насколько эффективно выстроена логистика, зависит то, насколько высока будет прибыль компании, насколько компания будет в состоянии снизить цены без ущерба для своего экономического состояния. Косвенно о значимости логистики для компании свидетельствует также готовность многих фирм оплачивать достаточно дорогих специалистов по логистике или не менее дорогостоящие консалтинговые услуги по логистике для того, чтобы повысить конкурентоспособность своей продукции и обеспечить компании стабильную прибыль.

Вторым важным фактором в борьбе за конкурента является уровень сервиса. Очень часто клиент отказывается от товара не по причине неудовлетворительного качества или неподходящих характеристик, а по причине отсутствия сопутствующих товаров или недостаточного их количества. Покупатель скорей всего предпочтет купить фонарик с батарейками в одном магазине, а не в разных местах в разное время. А если ему необходимо 10 фонариков и 20 батареек, то он их и купит в этом количестве, но в другом месте, если в вашей торговой точке этого комплекта не оказалось.

И в этом случае работа логиста может оказать решающее воздействие на исход конкурентной борьбы. Если логистическому подразделению удалось поставить галочку напротив всех пунктов классического списка «7 R в логистике», значит, компания приближается к идеальному уровню сервиса – она становится способна удовлетворить все потребности клиента.

7 R В ЛОГИСТИКЕ
The right place (правильное место).
The right quantity (надлежащее количество).
The right quality (правильное качество).
The right time (нужное время ).
The right customer (правильный клиент ).
The right price (подходящая цена ).
The right product (нужный товар ).

Департамент логистики на предприятии в настоящее время является локомотивом продвижения товара на рынке и эффективных его продаж. Логистика управляет добавленной стоимостью и ценностью товара, что наиболее важно сегодня.

«Бизнес-джунгли» подчиняют своему закону, выживает рациональный хозяин»
Александр Зверев
Директор дивизиона логистики. Компания КАСИС

Хорошие были времена лет 30 назад! Все ресурсы были загружены по плану на год вперед. Те, которые не загружались, оплачивались опять же по плану. Сейчас мы имеем конкуренцию. Произведенную продукцию надо продать. Наверное, специалисты по торговле назовут десятка полтора способов и методов продвижения и продажи товара. Было бы замечательно, если бы они работали, но, как показывает практика, без логистики не работают.

Надо заметить, что отношение к логистике со стороны руководителей торгующих подразделений меняется. Если раньше истиной было утверждение, что «хороший склад – полный склад», то сейчас грамотные руководители компаний уже понимают, что излишки товара просто выбивают из оборота огромные суммы, а это – прямые убытки. Рынок становится тесным. «Бизнес-джунгли» подчиняют своему закону, выживает рациональный хозяин.

Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы назвать очередность борьбы за повышение прибыли (сокращение издержек) в компании, которая почувствовала необходимость выживания:
сокращение затрат на персонал – интенсификация труда;
сокращение постоянных затрат на хранение товара.

Но фанатизм в этом вопросе, по крайней мере, нелогичен. Как-то один из руководителей поделился своей концепцией постановки задач для директора по логистике: снизить затраты за год на N%! И, надо заметить, N оказалась достаточно большой величиной. Выполнил – бонус, не выполнил – берем другого директора. Подход, с точки зрения владельца, логичный и оправданный. Проблема только в одном – кто и как считает (или назначает) величину N?

Пути рационализации затрат вплотную зависят от стратегических задач компании. Например, если вы выводите на рынок новый продукт (брэнд), то должны быть готовы к возможным затратам на излишний запас. Дефицит этого продукта при возрастающем спросе, если ваш продукт оказался успешным, сведет на нет все предыдущие усилия.

Прямое сокращение затрат на персонал дает небольшую экономию, поэтому имеет смысл обратить внимание на технологии обработки и хранения товара. Вот здесь возможны существенные достижения, но в средне- и долгосрочной перспективе. Понятно, что изменение технологических процессов требует инвестиций, которые не возвращаются на следующей же неделе, но позволяют быстро улучшить качество сервиса. Например, если компания поставляет различные по массогабаритным характеристикам товары, то имеет смысл организовать и различные зоны хранения – напольного, штабельного, стеллажного. Это влечет применение различных средств механизации и средств управления. Вложения существенны, однако потоки товаров разделены, а это позволяет управлять не массой в целом, но каждым потоком отдельно.

Существенная доля оборотных средств любой компании заморожена в товаре. Это может быть и ассортимент на складе, и предоплата поставщикам, и дебиторская задолженность. Если последняя статья – епархия «продажников», то первые две целиком в ведении логистов. Все хотят работать по принципу «just in time», но у производителя гораздо больше рычагов давления на клиента. Вот и приходится крутиться, чтобы свести несколько условий в одну точку:
иметь минимально необходимый для торговли запас товара;
занимать минимально необходимую для хранения этого запаса площадь склада;
выполнять условия договора в части выборки от поставщика;
снижать или, по крайней мере, не допускать превышения определенного уровня неудовлетворенного спроса.

Все или почти все эти условия противоречат друг другу, но в этом-то и заключается работа – найти оптимум.

«Логистика сегодня – это полноценная составляющая бизнеса»
Александр Поляков
Начальник отдела отгрузок, компания RALF RINGER

Рост конкуренции в современной России привел к тому, что скорость роста расходов стала значительно превышать скорость роста доходов. Издержки растут, эффективность падает. Старые методы ведения бизнеса – увеличение доходов любой ценой – уже не могут привести к положительным результатам. Для успешного и правильного развития бизнеса необходимо постоянно снижать расходы компании, и чем эффективней компания работает с издержками, тем больше у нее будет преимуществ.

Серьезный просчет, допускаемый до сих пор, – это недооценка значения логистики для компании, редуцирование ее до транспорта и склада. Между тем значение логистических систем для компании становится все более важным по мере насыщения рынков и усиления конкуренции. Я почти на 100% уверен, что в обозримом будущем внимание к логистике, равно как и ценность ее инструментов для ведения бизнеса, возрастут. Логистические методы заключаются в эффективной организации и управлении потоками сырья, материалов и готовой продукции и соответствующими им информационными потоками в общей системе функционирования компании.

Сейчас все больше компаний, уделяет внимание сервису. Добавленная стоимость возникает в основном не в процессе создания нового продукта, а за счет совершенствования услуг: вовремя привезти товар, ничего не перепутать. На Западе в связи с этим уже довольно большой процент компаний пользуется услугами логистических операторов (50–60%).

В нашей компании логистическая система оставляет желать лучшего. Мы переживаем период, когда нужно стремиться не столько к развитию логистики, сколько к укреплению связей внутри компании, начиная с закупки и заканчивая размещением продукции на складе. Логистика должна проникать во все структуры организации, однако пока подразделения разобщены, не выстроено прямых связей, логистикой же, в той или иной степени, занимаются сотрудники трех департаментов. Лучший выход из ситуации – создание нормального департамента логистики, который включает в себя все необходимые службы. Сейчас наша главная задача – освобождение складов, продажа продукции «напрямую». Логистика может и должна быть конкурентным преимуществом. Оно заключается как раз в том, что поставки клиентам будут осуществляться вовремя, а клиенты, таким образом, будут получать сигнал: надо делать новые заказы.

Источник

Adblock
detector